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    領導力就是兩件事:“斷物”和“識人”

    來源:匯師經紀 發布時間:2017-07-10瀏覽量:2086

    一個人的眼界決定著這個人的成長上限,而對于一個企業成長至關重要的是領導者的眼界,領導者的眼界將決定著企業的發展上限。很多時候,成功往往是環境變量帶來的,跟時機有很大的關系。因此對于領導者如何提升自己的眼界是非常重要的。


    你看古代,那么多次農民起義,為什么只有朱元璋一個人成為皇帝了?因為別的人沒有朱元璋優秀嗎?不見得。朱元璋的成功很大程度上得益于環境的變量帶來的機會。


    領導力就是兩件事:“斷物”和“識人”


    每一個公司成長最大的瓶頸不是別人,而是領導人。


    所以領導人提升自己的認知,提升戰略的準確度很重要。


    俗話說:主帥無能,累死三軍。


    三國時期,劉備手下猛將如云,為什么還會兵敗長坂坡呢?


    因為劉備是賦能型的領導,他執行能力很強,能發揮手下人的長處,但是他戰略不行,因此失敗。


    所以執行力和戰略一定要結合起來。戰略的執行和落實需要掌握核心能力的人,所以領導力是戰略與執行的原動力。


    簡單地說,領導力就是兩件事——“斷物”和“識人”


    “斷物”代表戰略思考,“識人”代表執行能力。


    戰略思考——“斷物”


    因為一個公司的戰略來自于領導對事物的判斷,所以作為領導,最重要的事是“斷物”。


    就“斷物”而言,下面這兩種能力很重要。


    洞察力


    第一種能力就是洞察力。


    洞察力的意思是,你要能夠看清時代的趨勢,對未來事情的必然性有一個自己的信仰。


    像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司,它的核心競爭要素是低價。


    但對于像小米這樣的公司來講,它是一個復雜性很高的業務,它就需要有很全面的能力——必須得有硬件的經驗,供應鏈的能力,營銷的人才,還得有互聯網的基因等等。


    再比如,京東的核心戰略就是做B2C,它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。


    假如一個用戶在京東買了一個空調,京東不但會保證這個商品的質量,而且可以迅速地給他送到家里,幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務,就沒有這么好的用戶體驗。


    你看上面這幾個公司采取的戰略都不同。這個戰略好不好,其實取決于領導人的洞察力如何。


    決斷力


    第二種能力就是“決斷力”。


    有很多聰明人,他們有非常強的思辨能力,但是他們永遠做不成大事。


    為什么?因為他們沒有決斷力。


    當公司業務不順,當公司面臨非??床磺宓那闆r,創始人要做決斷。


    但是作為一個公司的創始人,你有嗷嗷待哺的團隊在這里擺著,每個月要發工資,你今天做什么,不做什么,要有很好的判斷。


    執行能力——“識人”


    戰略確定下來后,肯定要有人來執行。所以接下來我們來講“識人”。


    創始人在“識人”的時候,一定要扮演兩種角色。


    一個角色是“傳教士”,另一個角色是“殺手”。


    傳教士


    首先,領導人要扮演的角色是“傳教士”。


    在中國,你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的,他們有很強的價值觀輸出能力。


    宗教是怎么興起的?其實宗教跟創業公司一樣,也有很多起伏轉折,都有一群強大有愿景的人在背后推動它發展。


    傳教士有一種非常強的愿景和感召力,告訴你這就是未來的必然。當然10個里面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的,他是真心對未來有自己的愿景,他只是失敗了。


    在一個巨大的變量環境里面,失敗的必然性本來就很高,其實失敗不丟人,重點在于創業者失敗后是怎么復盤的。他第二次做會怎么做?會不會再犯同樣的錯誤?這是優秀創業者真正的能力。


    所以從這一點上,傳教士輸出價值觀的能力是非常強的,這對領導人來說,也是一種很重要的能力,一個團隊對自己做的事情沒有信心,是很難成功的。


    殺手


    其次,領導人要扮演的角色是“殺手”


    殺手是什么?殺手就是以身作則。因為創業公司什么都稀缺,所以需要“殺手”不斷地去補短板。


    一個完美的創業者,不但要有愿景,懂得管理,而且還能以身作則,帶兵打仗。


    舉個例子。馬云雖然執行能力沒那么強,但他思辨能力、戰略能力是一流的,而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。


    有時候,馬云自己開玩笑講,只要出了事,肯定不是我戰略有問題,一定是你們執行問題。


    避免兩個陷阱:戰略問題執行化、執行問題戰略化


    每一家公司都有自己不同的處理組織發展的方法,但是領導力萬變不離其宗,第一重要的還是“斷物”,其次是“識人”。


    所以戰略思考和執行能力是一個硬幣的兩面。


    創業公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是:戰略問題被執行化,執行問題被戰略化


    戰略問題被執行化的意思是,明明是老大的戰略想得不清楚,還抱怨說團隊的執行力太差了。


    執行問題被戰略化的意思是,明明是公司的執行力不行,卻以為是公司戰略出現了問題。


    世界上唯有“認真”兩個字最可怕。


    一個好的董事會,最重要的一個能力,就是認認真真、誠誠實實地面對問題。


    如果是戰略問題,我們就認認真真地討論戰略。如果是執行問題,我們就換人。不要把兩個問題混合起來。


    最好的管理是沒有管理,小公司要做減法


    領導人做事有兩種風格。


    一種是做加法。它是一種麻痹。很多領導人焦慮地說,你看我的工作計劃很滿,我很忙,我也在盡心盡責,其實這是他們在回避戰略問題。


    一種是做減法。作為領導人,如果有10件事,只讓你選擇其中一件去做,你會非常痛苦,決斷力是創業者最稀缺的一種素質。


    一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看,一個人的有效溝通是不能超過6個人的,超過這個數字,溝通效率會變得非常低下。


    所以小公司,不光要在戰略方向、路徑上做減法,組織上也要做減法。


    組織上如何做減法呢?


    第一,找盡可能少的人。


    如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚,就開始用一個大公司的視角做人才培養了,這會浪費很多管理精力。小公司要找盡可能少的人,能雇一個人,絕對不能雇兩個人。


    第二,找戰略對口的人。


    創業公司首先要聚焦業務,想清楚自己的戰略是什么。確定了戰略之后,要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事,做事效率才高。


    第三,找能力最強的人。


    很多創業者跟說,說服一個有能力的人為自己工作特別難,所以他們就偷懶去找一些信任的人,其實這是對執行力的稀釋。


    一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人,要盡量找能力最強的人。你看劉備的手下,諸葛亮、張飛、關羽都比他強,這就是做減法的思維。


    最后一點,找能夠自我驅動的人。


    最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驅動的人。


    你為什么要管他呢?如果他自己上桿子要干這件事,你唯一干的事情就是梳理業務。


    小公司跟大公司比,優勢就是快。管理對小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理。所以,小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。

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