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    鄭義
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    你描述的目標,是企業的真正需求嗎?

    發布日期:2016-08-22 17:58:08 瀏覽次數:1104

    很多企業在選擇咨詢公司時,往往是看其最終提供的知識產品與成果。如果知識產品與成果提供的多、內容新穎,就認為這筆錢花的值。表面上看,企業是做了一次滿足需求的自主選擇,而實際上,他們或許只是買了有借鑒價值的一沓紙,這筆錢花的不值!

    再好的戰略沒有得到貫徹和執行,其效果和價值可想而知。

    實際生活中,花了大筆冤枉錢的企業并不在少數。問題不在于結果是否物有所值,而在于一開始企業就陷入了含混性需求的誤區。舉一個簡單的例子,某顧客要買2寸的鉆頭,實際上他是想得到一個2寸的鉆孔,利用這個鉆孔掛上他高價購買來的名畫。這就是一個思維方式的問題。

    顧客需要解決的問題是掛上買來的名畫,買鉆頭、打鉆孔都是他解決問題的一種方式,他把最終需求(掛名畫)隱藏在了間接需求(買2寸的鉆頭)背后,從而出現了需求含混性的表現。

    對于含混性需求,還有一個更為通俗的小故事:

    某位經理要求分析人員搜尋一種生產更清晰的復印紙的技術,因為他需要更清晰的復印紙。于是分析人員就問:“為什么需要更清晰的復印紙?”

    經理解釋:“現有的復印紙清晰程度不夠讓業務員閱讀?!?

    經過一番交流,發現根本的目標是讓業務員(業務員有400名)可以清晰地閱讀資料,而采用已有的在線查詢系統加入一個小功能就可以解決了。

    這位經理就是犯了這樣的一個錯誤,他將目標轉換成自己所認為需要解決的問題,從而對于自己真正的需求出現了含混性,一旦按照他的思路去解決這個問題,那么達到其所期翼的目標是很困難的。

    在實際的咨詢中,仁達方略發現很多企業也會陷入需求含混性的誤區。

    有的企業找咨詢公司做企業文化建設項目,是因為他們覺得自己企業的核心理念不突出,員工對企業文化建設活動沒有熱情,企業文化沒有起到應有的作用。

    而實際上,經過仁達方略深入的分析調查,企業之所以出現這樣的狀況,是因為母子公司集團文化的一主多元沒有建設好,一主多元沒有建設好又是因為母子公司組織架構出現混亂,而組織架構的混亂又源于該集團公司戰略管理的不明晰。

    問題出在戰略目標與集團管控上,企業卻訴諸企業文化有問題。

    按照企業的需求,咨詢公司即使將企業文化建設項目做的再好,也仍然解決不了原來的問題。企業花了大筆咨詢費買了份企業文化手冊,具有一定程度的使用價值,但是這個使用價值能轉換為企業的實用價值嗎?

    對于咨詢公司而言,出一份咨詢報告、文化手冊是最容易不過的事情了,但是要想做一個受尊重的咨詢公司,并非是把咨詢費拿到手就是成功,相反,它們會關注企業咨詢后的運轉情況、問題解決情況。

    企業問題解決了、企業成功了,咨詢工作才算成功;企業問題沒有解決,即使拿了咨詢費也同樣是失敗。

    咨詢費用體現的應當是咨詢結果的價值,如果企業僅得到了會看不會用的咨詢報告,這份價值就大大縮水,而企業如果得到的是一份解決之道,這份價值就增值了。這就是所謂的“受人以魚,不如受人以漁”。

    面對企業對自己需求的含混性認知,作為專業的咨詢公司,應當看到客戶在含混需求背后的真實需求??蛻糁恢雷约浩髽I有了些問題,但他們看到的可能只是表象,表象背后的實質問題則需要咨詢人員去深入探究。因此,給客戶一份咨詢報告不如教給客戶一套解決之道,讓客戶的咨詢費用物有所值、甚至物超所值。

    仁達方略秉承應用型咨詢的模式,面對客戶,切實分析出其需求背后的真實問題,并不只是為客戶提供一份咨詢報告,而是要為客戶提供解決問題之道。

    我們不僅要教他們如何起飛,還要教他們如何落地。在這個處處只關心企業飛得夠不夠高的市場競爭環境下,我們還需要關心:他們飛的累不累?飛的好不好?落地穩不穩?咨詢期滿后,客戶的收獲是雙重的,他們得到了“魚”,也學會了“漁”。

    含混性需求背后的需求,是人們真正需要但并未意識到或表達出來的需求。對于我們咨詢機構而言,挖掘客戶含混性需要背后的需求,就是給客戶提供解決實際問題的一套思路和方法,讓客戶成為解決自身問題的參與者,而不是旁觀者——因為客戶不只想知道做什么,他們更關心該怎么做。

    本文由鄭義講師助理整理發布。

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