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    馬軍鋒
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    馬軍鋒講師文章

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    企業中績效考核推行艱難的原因

    發布日期:2018-11-19 15:43:11 瀏覽次數:1475

    一、指標難量化,考核多停于形式

    指標量化是企業啟動績效考核工作的原則和要求,這主要是因為,考核指標是績效管理的基礎和依據,是所有工作的出發點,所謂差之毫厘,謬以千里,若考核所選指標有問題,那由此導出的結果必然有問題。但考核指標又有定量和定性兩大類。

     

    傳統人事管理中對員工的評價標準多為定性的總結,難免有失客觀,而要根據不同崗位的特征,制定定量考核指標似乎又有點“不切實際”的感覺,尤其對于那些很難量化的事務性工作。具體來說有以下兩大難點:

    一方面,定量指標數據“獲取難”。企業都希望定量指標能夠多一些,但要獲取大量且準確的定量評價指標,必然會增加企業的管理成本,這是因為定量指標必須通過數據支持,通過系統分析獲得。不管是收集數據、分析資料,都需要付出在崗職工、一線管理者和HR的工作時、司和管理成本,并一定程度上增加相關部門的工作量。

    例如就考核“客戶滿意度”這指標,就需要開展外部調研以收集數據考核“工作差錯率”則需要內部統計工作差錯次數等。因此,定量指標可以設計很多,但也要考慮成本和效益的平衡,否則,雖指標設計得很好,但執行起來卻收集不到數據,進而導致績效考核成為紙上談兵。

    另一方面,定性指標“難量化”。既然是定性指標,當然就不會像定量指標那樣,能夠獲取數據、劃分出相應的幾個等級來。如此一來,所謂的定性指標只能淪落成考核結果中各類聽起來類似的“形容詞”的堆積,使績效考核結果的得出成為“拍腦袋”的杰作,更有可能使績效考核成為員工之間、部門之間相互報復的手段,使績效管理成為企業管理混亂的根源。

    二、操作欠公平,結果流于形式

    考核是為客觀、真實地評價部門或員工的工作業績,不是為了考核而考核,而是為了績效的改善,其關鍵在于過程監控。從“以人為本”出發,所有與員工相關的管理都必須“公平”,但事實上績效考核中沒有絕對的公平,因為績效考核是與人關系最為緊密的工作。它是企業管理中激勵和懲戒員工的重要手段,其結果更是直接決定員工的工資、獎金、晉升和培訓等利益關系的重要因素。

    從中基層管理者角度看,在進行績效考核時,或多或少會做出平衡和妥協,使考核結果與員工的實際表現出現背離,被“人情分”、“整體趨高”或“趨中”所左右。

    另一方面,與員工的錢袋子緊密聯系的考核,成為某些管理者區分親疏遠近的工具,使績效考核成為形式主義的代名詞,受人為影響極大的績效考核因此而有失公允,扭曲了企業實施績效考核的初衷。

    若拿著這份“不公平”的考核結果來計算員工工資和獎金,并作為員工晉升的依據,不僅難以令人信服,反而會讓最優秀的人才以及無法得到公平對待的人才因此而流失,久而久之還會形成不好的企業文化。而企業設計績效管理辦法的初衷也將逐步背離,讓績效考核反而成為部門領導“拉幫結派”,搞利益團體,為部門或個人謀取利益的工具,哪里還有精力、資源和時間切實做好管理和經營工作。

    由此可見,企業績效考核的難點就在于績效考核的量化問題和考核公平性問題,這兩點對企業的戰略目標、企業文化、企業資產和管理效益等都將造成重大影響,必須首先解決好這兩大難題,再謀求績效管理的優化,否則績效管理將會成為公司管理的難點。 也只有破解了企業績效考核的難點,企業績效考核才能真正發揮其作用,在提高企業員工個人績效的同時提高組織績效,從而實現員工和企業的雙贏。


    文章由馬軍鋒講師助理整理發布    


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